El centro al área

Responsabilidad social, fondos internacionales y una jugada que podría fortalecer los programas de RSE en Paraguay

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Las empresas que hacen responsabilidad social en Paraguay suelen operar con un repertorio limitado de estrategias de financiamiento. Este ensayo explora, a través de una metáfora futbolística, qué oportunidades de financiamiento internacional podrían ampliar el impacto de esos programas y cómo la inteligencia artificial puede facilitar el camino.

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Es un año curioso, una semana curiosa, un día curioso. El fútbol está en todas partes: en la conversación, en la ansiedad, en la manera en que imaginamos la esperanza. Así que, renunciando por un momento a la originalidad, pero no al amor profundo por la metáfora futbolera, me permito empezar por ahí.

Todos hemos visto ese partido. Un equipo pierde o empata cuando necesita desesperadamente ganar. Le urge un gol como a veces le urge aire a un cuerpo agotado. Lo sabe. La tribuna lo sabe. El comentarista lo sabe. Pero aun así insiste en hacer lo mismo: lanza centros al área una y otra vez, como si la repetición pudiera convertirse en estrategia.

Los defensores rechazan. La pelota vuelve. Otro centro. Otro rechazo. Los comentaristas, ya sin paciencia, dicen lo obvio: hay que cambiar de libreto. Pero nadie explica cómo se cambia de libreto cuando el miedo ya tomó el vestuario. El técnico mete dos variantes para que nada cambie. Y en algún minuto —uno lo siente antes de verlo— el equipo baja los brazos. No porque haya dejado de querer. Peor: porque ya no sabe imaginar otra jugada.

Algo muy parecido ocurre con la búsqueda de financiamiento para proyectos de responsabilidad social.

En teoría, debería ser un asunto central. Uno diría: ¿qué podría importarle más a una empresa que ampliar el impacto de aquello que ya hace bien? Es como preguntarse qué podría importarle más a un equipo de fútbol que generar ocasiones de gol. Todos responderían lo correcto. Pero la realidad, como siempre, se arma de otro modo. Primero la defensa. Después, el orden. Luego, si queda margen, algún mediocampista creativo. Y al final de todo —si es que llega ese momento— aparece la pregunta por quienes imaginan la jugada distinta, por quienes ven el pase entre líneas, por quienes convierten una buena intención en una arquitectura posible.

Ahí suele empezar la oportunidad.

Porque muchas empresas tienen la vocación de generar impacto. Pero pocas han tenido la ocasión de construir las capacidades que permitirían expandirlo. Quieren el gol, sí, pero el repertorio de jugadas disponibles es limitado. Y así, cuando aparece la posibilidad de formular un proyecto robusto, de pensar en alianzas, de buscar fondos más allá del presupuesto de siempre, el equipo descubre que podría beneficiarse de otras variantes.

La zona de confort del 1-0

En el mundo empresarial de RSE hay una escena que se repite con cierta frecuencia: la empresa que va ganando 1-0 desde temprano y decide proteger ese resultado en el minuto treinta.

Hablo, por supuesto, de las empresas que sí tienen programas de responsabilidad social, tienen su presupuesto asignado, su calendario de actividades, sus aliados de confianza, su narrativa institucional ya redactada. Y con eso operan. Se sienten razonablemente cómodas, es comprensible: lo que funciona, cuesta soltarlo.

Pero la pregunta vale la pena hacerla: ¿qué pasaría si ese programa, que ya es valioso, pudiera acceder a recursos adicionales? ¿Qué pasaría si una convocatoria internacional —con su teoría de cambio, su marco lógico, sus indicadores verificables— no fuera un obstáculo sino una oportunidad para fortalecer lo que ya existe?

Ahí está precisamente la frontera entre hacer algo meritorio y construir algo transformador.

Un informe del PNUD y la UNEP sobre inversión de impacto en Paraguay lo describe con claridad: los conceptos de inversión de impacto e incluso de RSE son todavía relativamente nuevos en el país, los inversores tienden a ser conservadores y la apertura al riesgo es limitada. En una dirección similar, Kowszyk y Vanclay (2020), al encuestar a 115 empresas y fundaciones en quince países de América Latina, encontraron que la mayoría usaba el monitoreo de sus programas sociales para rastrear actividades, pero con menos frecuencia para alimentar decisiones estratégicas. Y que los principales obstáculos eran la falta de competencias específicas del personal y la complejidad metodológica.

Dicho sin tecnicismos: el desafío no siempre es de voluntad. A veces es de repertorio.

El partido que se juega afuera

Mientras tanto, existe desde hace años un ecosistema amplio, imperfecto pero real, de financiamiento social: cooperación bilateral, fondos multilaterales, fundaciones privadas, finanzas mixtas, inversión de impacto, convocatorias temáticas, mecanismos híbridos, incluso plataformas de financiamiento colectivo para causas específicas.

Las organizaciones de la sociedad civil conocen ese terreno, con todas sus dificultades. Algunas lo recorren bien. Otras apenas sobreviven en él. Pero al menos saben que ese partido existe.

Para muchas empresas, en cambio, ese ecosistema sigue siendo un territorio poco explorado.

Y cuando alguna se anima a intentar algo distinto —a levantar la cabeza, tocar corto, leer la defensa, construir una propuesta en vez de lanzar otro centro al área— suele encontrarse con la incomodidad natural de los primeros intentos. La postulación requiere ajustes. El lenguaje técnico resulta poco familiar. La evaluación externa exige rigor.

Frente a eso, la tentación más comprensible es volver a lo conocido. Y la conclusión más frecuente: «Quizás eso no es para nosotros.»

Pero podría serlo.

Porque entrar a ese juego no exige dejar de ser lo que se es. Exige sumar algo: capacidad de diseño, lectura estratégica, paciencia institucional y una disposición a aprender un lenguaje nuevo que, lejos de debilitar la identidad del programa, puede fortalecerla.

La paradoja, en ese sentido, es elocuente. Cuando se habla de ampliar el impacto social, la conversación suele girar en torno a la falta de recursos. Y, sin embargo, la búsqueda de esos recursos podría diversificarse mucho más de lo que suele hacerse. Es como un equipo que quisiera hacer más goles, pero entrenara todos los días exactamente de la misma manera.

El asistente técnico

En los últimos años apareció, sin hacer demasiado ruido al principio, una herramienta que puede facilitar ese salto: la inteligencia artificial aplicada a la formulación de proyectos.

No hablo de reemplazar a quien conoce el territorio, ni de delegar en una máquina la sensibilidad social, ni de convertir la escritura de proyectos en un automatismo sin alma.

Hablo de otra cosa. De algo más parecido a un asistente técnico que mira horas de video, estudia al rival, detecta patrones y ayuda a preparar mejor el partido.

Usada con criterio, la inteligencia artificial puede acortar tiempos que antes consumían semanas: identificar convocatorias relevantes en distintos idiomas, comparar criterios de evaluación, revisar la coherencia entre objetivos y actividades, sugerir estructuras para una teoría de cambio, ordenar un presupuesto, traducir una propuesta al inglés técnico que espera un donante, incluso ayudar a detectar vacíos argumentales antes de presentar.

Eso no reemplaza la visión. Pero sí multiplica la capacidad.

Y esa diferencia importa, sobre todo en contextos donde los equipos son pequeños, el tiempo escaso y la exigencia metodológica crece. Un equipo modesto, con una estrategia clara y un buen cuerpo técnico, puede competir mejor de lo que su presupuesto sugeriría. El fútbol sudamericano está lleno de esas historias. También podría estarlo el mundo de los proyectos sociales.

Aprender otras jugadas

Paraguay cambió. Sus empresas también. Muchas tienen vocación social genuina. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible forman parte del lenguaje público. Los fondos internacionales, por su parte, buscan cada vez más socios capaces de ejecutar, aprender, medir y proponer.

La pregunta, entonces, no es si hay oportunidades. La pregunta es si estamos dispuestos a explorarlas.

Porque ampliar impacto exige algo más que buena reputación y voluntad. Exige método. Exige imaginación. Exige perderle el miedo a la complejidad. Exige entender que formular bien un proyecto no es llenar papeles: es pensar con seriedad qué problema queremos transformar, con quiénes, de qué manera y bajo qué evidencia.

Hay otras jugadas posibles.

No solo el centro al área. También la pared corta. El cambio de frente. El tiro libre ensayado. La pausa. La lectura del espacio. La capacidad de entender que, a veces, la jugada más audaz no es la más espectacular, sino la más pensada.

En el fútbol, como en los proyectos, la desesperación suele nublar. Pero la estrategia —la verdadera estrategia— no nace del apuro. Nace de la inteligencia de mirar el campo completo.

El balón está ahí.

¿Seguiremos lanzándolo al montón, o nos animaremos a construir la jugada?